Kim jest syndyk i co robi podczas restrukturyzacji? (I dlaczego to pytanie wymaga doprecyzowania)

Fraza „Kim jest syndyk i co robi podczas restrukturyzacji?” pojawia się zwykle wtedy, gdy w firmie jest już napięcie: komornik, wypowiedzenia umów, zaległości w ZUS/VAT, zatory płatnicze, presja dostawców. I wtedy naturalnie szuka się „osoby od procedury”, która wejdzie w chaos i go uporządkuje.

Problem w tym, że słowo „syndyk” w restrukturyzacji jest w większości przypadków skrótem myślowym. Syndyk jest funkcją typową dla upadłości, a restrukturyzacja działa inną logiką: jej celem jest uratowanie przedsiębiorstwa i zawarcie układu z wierzycielami, a nie likwidacja majątku.

W tym artykule wyjaśniamy:

• kim jest syndyk (w sensie prawnym) i dlaczego to nie on „prowadzi restrukturyzację”,
• kto faktycznie pełni rolę „menedżera postępowania” w restrukturyzacji (nadzorca układu, nadzorca sądowy, zarządca),
• co te osoby realnie robią: od pierwszego porządkowania danych, przez spis wierzytelności, aż po negocjacje i głosowanie,
• kiedy i w jakich scenariuszach syndyk może pojawić się na horyzoncie firmy, która była w restrukturyzacji.

Szybka odpowiedź (bez mitów): w restrukturyzacji co do zasady nie ma syndyka. Jest doradca restrukturyzacyjny pełniący funkcję nadzorcy układu / nadzorcy sądowego / zarządcy.
Jeżeli w rozmowach pada „syndyk w restrukturyzacji”, najczęściej chodzi o tę właśnie osobę — tylko nazwaną potocznie.

Jeśli chcesz zrozumieć fundamenty procedur i różnice między trybami (PZU/PPU/układowe/sanacja), pomocny będzie też nasz przewodnik: restrukturyzacja – czym jest i co warto wiedzieć.

Syndyk a restrukturyzacja: jedno rozróżnienie, które oszczędza tygodnie nieporozumień

W praktyce kryzysu firmy padają trzy podobnie brzmiące pytania:

1) „Czy wejdzie syndyk i przejmie firmę?”
2) „Kto będzie rozmawiał z wierzycielami i pilnował formalności?”
3) „Czy ja jako zarząd tracę kontrolę?”

Te pytania są zrozumiałe, ale dotyczą różnych reżimów prawnych:

• Upadłość = porządkowanie niewypłacalności poprzez likwidację (albo sprzedaż zorganizowaną) i podział środków; tu typowo pojawia się syndyk.
• Restrukturyzacja = porządkowanie zadłużenia tak, aby firma mogła działać dalej; tu kluczową rolę pełni doradca restrukturyzacyjny w jednej z funkcji: nadzorca układu, nadzorca sądowy lub zarządca.

Dlaczego to jest ważne? Bo od tego rozróżnienia zależą:

• Twoje obowiązki informacyjne i tempo działania,
• kanały komunikacji (KRZ, postępowanie sądowe, głosowanie),
• to, czy firma działa w zarządzie własnym, czy zarząd przechodzi (w jakim zakresie) na zarządcę,
• i wreszcie: oczekiwania wierzycieli, pracowników i kontrahentów.

Kto „zamiast syndyka” działa w restrukturyzacji? Trzy role, jedna profesja

W restrukturyzacji kluczowa postać to doradca restrukturyzacyjny (zawodowy uczestnik postępowań, który w zależności od trybu pełni inną funkcję). Z perspektywy przedsiębiorcy ważne jest nie tyle nazwisko, co zakres uprawnień i ramy decyzji.

W uproszczeniu:

• w postępowaniu o zatwierdzenie układu (PZU) działa nadzorca układu,
• w przyspieszonym postępowaniu układowym (PPU) oraz w postępowaniu układowym działa nadzorca sądowy,
• w sanacji działa zarządca (tryb o najszerszych narzędziach naprawczych).

Jeśli chcesz zrozumieć, na czym polega tryb „szybki sądowy” i gdzie firmy najczęściej wykładają się na danych i sporności, w naszej bazie wiedzy znajdziesz osobny materiał o przyspieszonym postępowaniu układowym (PPU).

Jak wygląda „pierwszy tydzień” pracy nadzorcy/zarządcy (praktyka operacyjna)

W badaniach nad zarządzaniem kryzysowym w firmach powtarza się wniosek, że pierwsze dni decydują o tym, czy kryzys będzie zarządzany, czy będzie tylko „przenoszony” w czasie. W restrukturyzacji ten wniosek jest brutalnie prawdziwy: jeśli nie opanujesz płynności i obiegu informacji, procedura zacznie żyć własnym życiem, a koszty błędów szybko „zjadają” szansę na układ.

Poniżej typowy schemat działań w dobrze prowadzonych sprawach (nie jako teoria, tylko jako lista realnych prac):

Tabela: „syndyk” (upadłość) vs role w restrukturyzacji (praktyczne porównanie)

Ta tabela tłumaczy, dlaczego odpowiedź na pytanie „co robi syndyk podczas restrukturyzacji” najczęściej brzmi: to, co ludzie nazywają syndykiem, jest w restrukturyzacji inną funkcją.

Co „syndyk w restrukturyzacji” robi w praktyce? 8 obszarów pracy, które decydują o wyniku

Jeżeli patrzymy nie na nazwy funkcji, tylko na realną pracę w firmie, to doradca restrukturyzacyjny (nadzorca/zarządca) zwykle działa w ośmiu blokach. To są obszary, w których w praktyce wygrywa się albo przegrywa restrukturyzację:

1) Stabilizacja płynności (cash flow), zanim „zgaśnie światło”
2) Porządkowanie mapy długu (wierzyciele, zabezpieczenia, sporność)
3) Ułożenie dnia referencyjnego i „matematyki układu” (spis/wykaz)
4) Zaprojektowanie propozycji układowych, które mają sens biznesowo i prawnie
5) Komunikacja i negocjacje z kluczowymi wierzycielami (bez szantażu, z liczbami)
6) Pilnowanie formalności, terminów i obiegu w KRZ / sądzie
7) Zarządzanie ryzykiem operacyjnym (kontrakty, dostawy, pracownicy, banki)
8) Budowa zaufania: transparentność danych + konsekwencja wykonania

Poniżej rozbijamy te bloki na konkrety — tak, abyś wiedział, czego oczekiwać od „osoby od restrukturyzacji” i jakie dane przygotować, żeby proces nie utknął.

1) Stabilizacja cash flow: restrukturyzacji nie przegrywa się w sądzie, tylko na rachunku bankowym

Najbardziej dojrzałe podejście do restrukturyzacji zaczyna się od prostego zdania: firma może mieć papierowy zysk, a i tak upaść przez brak gotówki.

Dlatego jednym z pierwszych narzędzi pracy jest krótkoterminowa prognoza płynności (często w horyzoncie kilku–kilkunastu tygodni), która odpowiada na pytania:

• ile pieniędzy realnie wpłynie i kiedy,
• jakie wydatki są „nieodkładalne” (wynagrodzenia, media, kluczowi dostawcy),
• gdzie są największe ryzyka wypowiedzeń/odcięcia (leasing, energia, najem),
• jakie działania przynoszą efekt „tu i teraz” (windykacja należności, renegocjacja terminów, ograniczenie strat).

„Standard 8–13 tygodni”: dlaczego ten horyzont działa (i co pokazują analizy restrukturyzacji)

W podejściach stosowanych w restrukturyzacjach na rynkach rozwiniętych utrwalił się pragmatyczny standard krótkoterminowego sterowania płynnością: prognoza na kilka do kilkunastu tygodni. Nie dlatego, że ktoś „lubi arkusze”, tylko dlatego, że:

• to horyzont, który da się policzyć na realnych danych (faktury, terminy płatności, harmonogramy rat, podatki),
• to horyzont, który pokazuje, gdzie firma „pęknie” (VAT, ZUS, wypłaty, duże dostawy, raty leasingowe),
• to horyzont, który pozwala przetestować wykonalność propozycji układowych zanim obiecasz je wierzycielom.

W praktyce kancelaryjnej widać to bardzo prosto: firmy, które wchodzą w restrukturyzację bez sterowania płynnością, często nie upadają dlatego, że „wierzyciele nie chcieli”, tylko dlatego, że zabrakło gotówki na bieżące funkcjonowanie (a bez tego nikt rozsądny nie poprze układu).

Minimalny model arkusza płynności (praktyczny, a nie „korporacyjny”)

Wystarczą dwie takie linie, żeby zobaczyć, czy firma jest sterowana, czy dryfuje. Uwaga: najczęstszym błędem nie jest brak dokładności do złotówki, tylko nieuwzględnianie „dużych kul” (podatki, raty, energie, duże dostawy) oraz brak rozróżnienia, co jest krytyczne, a co jest „do negocjacji”.

Przykład z praktyki (modelowy): dwie firmy z tym samym długiem, różny wynik

Obie firmy mają 3 mln zł zobowiązań i podobny obrót. Firma A przygotowuje restrukturyzację bez mapy płynności — „jakoś to będzie, byle zyskać ochronę”. Firma B zaczyna od tygodniowego planu przepływów i ustala, które płatności muszą być wykonane, żeby nie zatrzymać produkcji/usług.

Po 6 tygodniach:

• Firma A ma ochronę formalną, ale traci kluczowego dostawcę, bo nie potrafi udokumentować planu płatności „po dniu referencyjnym”; sprzedaż spada i układ staje się nierealny.
• Firma B ma ograniczone środki, ale utrzymuje łańcuch dostaw, bo pokazuje dostawcy konkretny harmonogram i dowozi go konsekwentnie; głosowanie nad układem staje się w ogóle możliwe.

To nie jest „magia doradcy”, tylko efekt tego, że w kryzysie spójne dane są walutą.

2) Mapa długu: kto jest wierzycielem, ile jest długu i co jest zabezpieczone

W restrukturyzacji nie da się negocjować z „chmurą”. Wierzyciele są różni:

• finansowi (bank, leasing),
• publicznoprawni (np. zaległości w ZUS/VAT w określonym reżimie),
• handlowi (dostawcy, wynajmujący),
• pracownicy (tu dochodzą szczególne zasady i wrażliwość).

Doradca restrukturyzacyjny porządkuje ten obraz tak, aby dało się odpowiedzieć na trzy pytania, które padają w każdej rozmowie z wierzycielem:

1) Ile jest długu „na dziś” i z czego wynika?
2) Co jest sporne (i czy spór ma dowody)?
3) Czy wierzyciel ma zabezpieczenie i jaką ma alternatywę?

Tu bardzo często wychodzą „miny”, których zarząd nie widzi na bieżąco: cesje wierzytelności, błędnie naliczone odsetki, potrącenia, kary umowne „w drodze”, podwójne ujęcia, rozjechane salda w księgach.

Tabela: jak myśli wierzyciel (i czego będzie wymagał w rozmowie o układzie)

W praktyce negocjacyjnej ten sam argument działa różnie na różne grupy wierzycieli. Dlatego „osoba od restrukturyzacji” bardzo szybko ustala, kto jest kim i jaką ma motywację:

Przykład (modelowy): spór o saldo, który potrafi zablokować głosowanie

Firma ma fakturę 100 000 zł. W swoich księgach widzi 100 000 zł „do zapłaty”. Wierzyciel zgłasza 112 000 zł, bo doliczył odsetki i koszt monitu, a firma dodatkowo twierdzi, że część towaru wróciła i jest nota/korekta na 15 000 zł.

To nie jest „spór o 12%”, tylko spór o wiarygodność danych. Jeżeli takich pozycji jest 30, restrukturyzacja staje się polem minowym. Doradca restrukturyzacyjny porządkuje te rozjazdy, bo bez tego:

• nie masz wiarygodnej listy do głosowania,
• nie wiesz, jakiej większości realnie potrzebujesz,
• nie jesteś w stanie obronić propozycji układowych jako „uczciwych i wykonalnych”.

Ekspercka restrukturyzacja zaczyna się od uczciwej inwentaryzacji danych.
Zły spis/wykaz wierzytelności potrafi zabić układ szybciej niż niechęć wierzycieli.

3) Spis/wykaz wierzytelności i „matematyka układu”: tu wygrywa się większość

Żeby układ przeszedł, potrzebujesz większości w głosowaniu. A większość opiera się na tym, kto jest wierzycielem, na jaką kwotę i czy ta kwota jest liczona według spójnych zasad.

W praktyce „osoba od restrukturyzacji” pilnuje, żeby:

• wierzytelności były policzone według jednej metodologii (kapitał, odsetki, rozliczenia częściowe),
• sporność była opisana, a nie „zamieciona pod dywan”,
• dane były przygotowane tak, żeby dało się je obronić w razie sprzeciwu,
• a propozycje układowe wynikały z cash flow, a nie z życzeń.

Jednym z miejsc, gdzie firmy najczęściej popełniają błąd strategiczny, jest dobór daty referencyjnej w PZU i wpływ tej daty na to, co jest w układzie, a co trzeba płacić „na bieżąco”. Ten temat warto rozumieć precyzyjnie, bo błędna „linia odcięcia” potrafi rozjechać spis wierzytelności i odebrać układowi wykonalność.

„Protokół liczenia” wierzytelności: co powinno być spójne, żeby uniknąć lawiny sprzeciwów

W analizach sporów wierzycielskich w restrukturyzacjach powtarza się mechanizm: większość konfliktów nie dotyczy „złej woli”, tylko różnych metod liczenia. Dlatego dobra praktyka to przyjęcie prostego protokołu:

1) Jedna data odniesienia dla wszystkich pozycji.
2) Jedna metodologia odsetek i kosztów ubocznych (co liczymy, do kiedy, jak zaliczamy wpłaty).
3) Jedna zasada potrąceń i korekt (kiedy uznajemy kompensatę, jak dokumentujemy korektę).
4) Jedno pole „sporność” z opisem dowodu (nie „sporne bo tak”, tylko „sporne bo reklamacja z dnia X / protokół odbioru / pozew”).

Przykład (modelowy): jak „brak protokołu” niszczy układ

Wierzyciel A ma w saldzie odsetki liczone do innej daty niż wierzyciel B, bo „tak wyszło z systemu”. Wierzyciel C ma naliczone koszty windykacyjne, których firma nie uwzględniła. Wierzyciel D ma kompensatę, ale bez potwierdzenia.

Na końcu nie spiera się już o pojedyncze pozycje. Spiera się o to, czy cały spis jest wiarygodny. A jeśli spis nie jest wiarygodny, głosowanie staje się walką o emocje zamiast rozmową o realnym planie.

4) Propozycje układowe: dlaczego „równa rata co miesiąc” bywa najgorszą propozycją

Wierzyciel nie głosuje na „ładną narrację”. Głosuje na plan, który ma szanse się wykonać.

W praktyce najczęściej działają kombinacje:

• karencja na stabilizację (nie po to, żeby „uciec”, tylko żeby wdrożyć zmiany),
• raty dopasowane do sezonowości (zamiast równej raty, która zabija firmę w słabszych miesiącach),
• uporządkowanie odsetek i kosztów ubocznych (bo to one często najbardziej „puchną”),
• mechanizmy kontroli (raportowanie, warunki „step-up” przy lepszych wynikach).

Przykład liczbowy (modelowy): dwa układy, ta sama łączna spłata, inna wykonalność

Firma ma spłacić 1 200 000 zł w 24 miesiące.

• Wariant 1: równo 50 000 zł co miesiąc.
• Wariant 2: 20 000 zł w miesiącach słabych, 80 000 zł w miesiącach szczytu (średnio nadal 50 000 zł).

Na papierze to ta sama kwota. W praktyce wariant 2 bywa wykonalny, a wariant 1 prowadzi do niewykonania układu już po kilku miesiącach — bo restrukturyzacja przegrywa się nie „w sumie”, tylko w konkretnych terminach płatności.

5) Komunikacja z wierzycielami: restrukturyzacja to negocjacje oparte na danych, nie o „wrażenia”

Wierzyciele w kryzysie mają własną matematykę:

• „Ile dostanę w układzie i kiedy?”
• „Jakie mam ryzyko, że nie dostanę nic?”
• „Czy firma ma plan, czy tylko prosi o czas?”

Dlatego rola doradcy restrukturyzacyjnego to często tłumaczenie danych na decyzje:

• co jest priorytetem płatniczym „po dniu referencyjnym”,
• jakie są zabezpieczenia i jak wpływają na propozycję dla danego wierzyciela,
• jakie działania naprawcze już wdrożono (redukcje kosztów, zmiana modelu sprzedaży, windykacja należności),
• i wreszcie: jak będzie wyglądała kontrola wykonania układu.

W dobrze prowadzonych procesach najważniejsze rozmowy z kluczowymi wierzycielami dzieją się szybko — zanim powstaną kolejne zaległości i zanim emocje zastąpią liczby.

Pakiet „jednej strony”: co doradca restrukturyzacyjny zwykle przygotowuje, żeby uspokoić rozmowy

W praktyce działa prosty mechanizm z badań nad zachowaniami wierzycieli: gdy brakuje informacji, ryzyko w ich głowie rośnie — a wraz z nim rośnie presja na egzekucję, wypowiedzenia i blokady. Dlatego często przygotowuje się zwięzły pakiet (1–2 strony), który zawiera:

• co firma robi operacyjnie „od dziś” (konkretne zmiany kosztowe, priorytety płatnicze),
• jaka jest prognoza płynności (w uproszczeniu, bez „marketingu”),
• co jest propozycją dla wierzycieli (warianty układu i dlaczego są wykonalne),
• jak będzie wyglądać raportowanie (żeby wierzyciele nie czuli, że oddają kontrolę w ciemno).

To nie jest „PR”. To narzędzie obniżenia kosztu kryzysu: mniej sporów, mniej chaotycznych reakcji, większa szansa na większość.

6) Nadzór nad zarządem i „zwykły” vs „nadzwyczajny” zarząd: gdzie kończy się swoboda decyzji

Jedno z najważniejszych pytań brzmi: „Czy ktoś będzie zatwierdzał moje decyzje?”

W restrukturyzacji często działa zasada, że firma może wykonywać czynności zwykłego zarządu, ale czynności „grubsze” wymagają zgody albo opinii nadzorcy/zarządcy. W praktyce dotyczy to najczęściej:

• sprzedaży istotnych składników majątku,
• zaciągania nowych zobowiązań o dużej skali,
• działań, które zmieniają strukturę ryzyka (np. nowe zabezpieczenia),
• długoterminowych kontraktów bez bufora.

To nie jest „paraliż dla zasady”. To mechanizm, który ma zmniejszać ryzyko, że w kryzysie podejmie się decyzje nieodwracalne i szkodliwe dla układu.

Przykład (modelowy): dwie decyzje „na szybko”, które później kosztują miesiące

1) Firma sprzedaje maszynę poniżej wartości, żeby „zapłacić zaległe pensje”. Krótkoterminowo ratuje tydzień, ale długoterminowo traci zdolność produkcji, a wierzyciele widzą wyprzedaż aktywów i tracą zaufanie.
2) Firma udziela nowego zabezpieczenia jednemu wierzycielowi „żeby odpuścił”. Inni wierzyciele traktują to jako faworyzowanie i blokują układ, bo widzą, że tort został podzielony nierówno.

W praktyce nadzór ma zapobiec dokładnie takim ruchom: intuicyjnym, ratunkowym, ale strategicznie szkodliwym.

KRZ i „widoczność” restrukturyzacji: co zmienia się w relacjach z rynkiem

W realnym świecie w pewnym momencie restrukturyzacja staje się informacją „do znalezienia” (np. przez KRZ i obwieszczenia). I tu pojawia się aspekt, którego wiele firm nie docenia: zarządzanie zaufaniem kontrahentów.

Z perspektywy praktyki doradcy restrukturyzacyjnego chodzi o jedno: żeby kluczowi kontrahenci rozumieli, że firma:

• działa w procedurze i ma plan,
• reguluje zobowiązania bieżące (a przynajmniej ma zasady ich regulowania),
• i nie „ucieka” przed odpowiedzialnością, tylko ją porządkuje.

To jest także powód, dla którego doradcy restrukturyzacyjni tak mocno naciskają na spójne dane i spójną komunikację. W kryzysie reputacyjnym najdroższe jest to, że każdy w firmie mówi coś innego.

7) Sanacja i rola zarządcy: kiedy „restrukturyzacja” staje się realnym programem naprawczym

Jeżeli firma potrzebuje nie tylko dogadania długu, ale też głębokiej przebudowy operacyjnej, trybem, który ma najszersze narzędzia, jest sanacja.

Z perspektywy praktycznej zarządca w sanacji działa jak „operator naprawy”: porządkuje procesy, umowy, koszty, a jednocześnie pilnuje formalnej strony postępowania i przygotowania układu.

To właśnie w sanacji najczęściej pojawiają się:

• decyzje o tym, które kontrakty są rentowne, a które są „dziurą bez dna”,
• restrukturyzacja kosztów stałych (najmy, media, usługi zewnętrzne),
• porządkowanie spółek zależnych i relacji w grupie,
• działania, które mają poprawić wynik operacyjny, a nie tylko odsunąć płatności.

Jeżeli więc ktoś pyta „kim jest syndyk i co robi podczas restrukturyzacji”, to często szuka opisu właśnie tej roli: osoby, która łączy procedurę z twardą operacją.

Co zarządca „dotyka” najczęściej: cztery obszary, które realnie zwiększają szanse na układ

W praktyce nie wygrywa się sanacji dokumentem. Wygrywa się ją zmianą ekonomiki. Dlatego najczęściej pracuje się na czterech dźwigniach:

1) Marża i ceny: szybka korekta cenników, eliminacja nierentownych zleceń, walka o to, żeby firma nie „dokładała do obrotu”.
2) Koszty stałe: najmy, usługi zewnętrzne, energia, flota — to są pozycje, które bez renegocjacji potrafią udusić nawet dobrze zaprojektowany układ.
3) Należności: w kryzysie często okazuje się, że „wisi” dużo pieniędzy, tylko nikt nie ma procesu ich odzyskania.
4) Kontrakty i ryzyka: uporządkowanie umów, terminów, kar i zabezpieczeń, żeby firma przestała generować nowe spory.

Badania nad restrukturyzacjami operacyjnymi pokazują, że bez takich działań układ jest tylko przełożeniem długu w czasie. W sanacji te działania są zwykle bardziej intensywne i formalnie „prowadzone” przez zarządcę.

8) Kiedy syndyk jednak pojawia się „w tle” restrukturyzacji?

Syndyk może pojawić się w praktyce na dwa sposoby:

1) Restrukturyzacja nie zadziała (układ nie zostanie przyjęty, nie zostanie zatwierdzony albo nie będzie wykonywany) i w konsekwencji pojawi się scenariusz upadłościowy.
2) Firma od początku nie jest restrukturyzowalna w sensie ekonomicznym (brak realnego cash flow, brak rynku, brak możliwości stabilizacji) — wtedy restrukturyzacja jest tylko „próbowaniem zyskać czas”, które finalnie zwiększa koszty.

W obu przypadkach logika procesu się zmienia: z „ratowania” na „porządkowanie i zaspokojenie”.

Jeśli chcesz poznać, jak wygląda rola syndyka w reżimie upadłości i co oznacza „menedżer masy upadłości” w praktyce, zobacz nasz materiał: jakie są obowiązki syndyka w trakcie upadłości.

Najczęstsze mity o „syndyku w restrukturyzacji” (i jak myśleć o tym profesjonalnie)

Mit 1: „Jak wejdzie syndyk, to zabierze firmę”

W restrukturyzacji celem nie jest „zabieranie”. Celem jest ułożenie zasad spłaty i stabilizacja działalności. Jeżeli ktoś „zabiera” kontrolę, to zwykle mówimy o sanacji i o zakresie zarządu wykonywanego przez zarządcę — ale to nadal jest logika naprawy, nie likwidacji.

Mit 2: „Wystarczy otworzyć postępowanie i jest spokój”

Ochrona formalna bywa kluczowa, ale sama w sobie nie jest strategią. Jeśli firma nie zacznie dowozić podstaw (płynność, dostawy, porządek w danych), to ochrona staje się tylko „opóźnieniem problemu”.

Mit 3: „Wierzyciele i tak zagłosują, bo nie mają wyjścia”

Wierzyciele mają wyjścia: egzekucja, zabezpieczenia, wniosek o upadłość, presja kontraktowa. Układ działa wtedy, gdy daje im lepszą alternatywę i gdy wierzą, że firma ma zdolność wykonania planu.

Checklista dla zarządu: co przygotować, żeby „osoba od restrukturyzacji” nie musiała zaczynać od zera

Żeby przyspieszyć pracę i ograniczyć koszty, przygotuj:

1) Lista wierzycieli z kwotami i wskazaniem: kapitał/odsetki/koszty, zabezpieczenia, sporność.
2) Zestawienie należności (kto jest Twoim dłużnikiem, kiedy płaci, jakie są spory).
3) Umowy kluczowe (leasing, najem, energia, IT, kontrakty sprzedażowe).
4) Miesięczne koszty stałe + wskazanie, co da się szybko obniżyć.
5) Prognoza wpływów i wydatków na najbliższe tygodnie (nawet w wersji roboczej).
6) Ryzyka natychmiastowe: wypowiedzenia, blokady, zajęcia, spory sądowe.

To jest minimum, które pozwala przejść z „gaszenia pożaru” do zarządzania procesem.

Tabela: dokumenty i dane, które najczęściej przyspieszają pracę (i obniżają koszty)

FAQ – najczęstsze pytania o to, kim jest „syndyk” w restrukturyzacji i co robi

Kim jest syndyk i co robi podczas restrukturyzacji?
W sensie prawnym syndyk jest funkcją postępowania upadłościowego, a nie restrukturyzacyjnego. W restrukturyzacji rolę osoby prowadzącej proces pełni doradca restrukturyzacyjny jako nadzorca układu, nadzorca sądowy albo zarządca (w sanacji). W praktyce to on porządkuje dane, pomaga ułożyć układ i doprowadzić do głosowania oraz wykonania planu.

Czy w restrukturyzacji jest syndyk?
Zasadniczo nie. Jeśli restrukturyzacja się nie powiedzie i dojdzie do upadłości, wtedy pojawia się syndyk.

Czy nadzorca układu może przejąć zarząd nad firmą?
Najczęściej nie — w PZU firma działa w zarządzie własnym, ale pod nadzorem. Zakres ograniczeń i zgód zależy od konkretnej sytuacji i trybu.

Kiedy zarządca w sanacji realnie kieruje firmą?
Sanacja może przewidywać, że zarządca wykonuje zarząd (częściowo albo w całości). To zależy od postanowień sądu i konstrukcji postępowania oraz od tego, czy dotychczasowy zarząd daje rękojmię rzetelnego prowadzenia firmy w kryzysie.

Czy doradca restrukturyzacyjny kontaktuje się z bankiem i leasingami?
Tak — zwykle to kluczowe rozmowy, bo finansujący mają zabezpieczenia i realną alternatywę. Bez uporządkowania relacji z bankiem/leasingiem układ bywa nierealny, nawet jeśli dostawcy są skłonni głosować „za”.

Czy restrukturyzacja chroni przed komornikiem?
Postępowania restrukturyzacyjne przewidują instrumenty ochronne, ale ich zakres i moment działania zależą od trybu oraz od tego, czy wierzytelność jest objęta układem i jak wygląda zabezpieczenie.

Co jest ważniejsze: otworzyć restrukturyzację czy wykonać układ?
Wykonać układ. Otwarcie postępowania to tylko narzędzie. Realny sukces to wdrożenie zmian operacyjnych i dowiezienie harmonogramu spłat.

Czy restrukturyzacja „psuje reputację” firmy?
Zależy od branży i komunikacji. W praktyce dla wielu kontrahentów restrukturyzacja jest sygnałem: „firma działa w procedurze i ma plan” — a ryzykiem jest raczej brak komunikacji i narastające zaległości bez kontroli.

Czy w restrukturyzacji wolno płacić bieżące faktury?
Tak — i często jest to warunek przetrwania. Układ porządkuje zaległości sprzed postępowania, ale firma musi utrzymać dostawy, pracowników i podstawowe usługi. W dobrze prowadzonych sprawach od pierwszych dni ustala się zasady priorytetów płatniczych (co płacimy zawsze, co płacimy warunkowo, co negocjujemy).

Czy doradca restrukturyzacyjny „dzwoni do wszystkich wierzycieli”?
Nie ma jednej reguły, ale w praktyce zaczyna się od wierzycieli krytycznych (bank/leasing, kluczowi dostawcy, wynajmujący). Reszta wierzycieli jest włączana w proces wtedy, gdy firma ma już dane, propozycje i sensowny harmonogram — inaczej rozmowy stają się chaotyczne i spalają zaufanie.

---

Jeśli chcesz ocenić, czy w Twojej sytuacji restrukturyzacja ma realny sens (a jeśli tak — który tryb i jakie propozycje układowe są wykonalne), umów konsultację. Najszybciej pracuje się na danych: przeanalizujemy strukturę długu, cash flow i warianty rozmów z kluczowymi wierzycielami.