Kiedy restrukturyzacja firmy jest dobrym pomysłem? Kryteria decyzji, progi i plan działania

Pytanie „Kiedy restrukturyzacja firmy jest dobrym pomysłem?” wraca w kancelaryjnej praktyce w trzech momentach: gdy kończy się paliwo (gotówka), gdy kończy się cierpliwość wierzycieli albo gdy kończy się czas (ryzyko wypowiedzeń umów, zajęć, wniosku o upadłość). Dobra restrukturyzacja nie polega na „ucieczce do sądu”, tylko na uporządkowaniu długu i wdrożeniu działań, które przywracają firmie zdolność do płacenia.

Najbardziej praktyczna definicja brzmi tak:

Restrukturyzacja jest dobrym pomysłem wtedy, gdy Twoja firma ma realną zdolność do generowania gotówki po zmianach, a problemem jest „konstrukcja” zobowiązań i kosztów, a nie brak popytu lub trwale ujemna ekonomika produktu.

Z perspektywy praktyka to kluczowe rozróżnienie, bo restrukturyzacja działa jak dźwignia: daje czas i narzędzia, ale tylko wtedy, gdy masz plan, jak w tym czasie odbudujesz cash flow. W wielu analizach skutecznych projektów naprawczych powtarza się wspólny wniosek: największym wrogiem jest opóźnienie decyzji, bo koszty kryzysu (odsetki, utrata limitów kupieckich, zerwane dostawy, spadek jakości portfela klientów) rosną szybciej niż zdolność firmy do samofinansowania.

Poniżej dostajesz kryteria, które pozwalają podjąć decyzję w oparciu o dane — nie o nadzieję — oraz narzędzia, którymi realnie posługują się doradcy i zarządy w pierwszych tygodniach kryzysu.

Restrukturyzacja to trzy projekty naraz: finansowy, operacyjny i prawny

W internecie restrukturyzacja bywa opisywana jak lista dokumentów. W realnym biznesie to projekt, który ma trzy warstwy:

1) Finanse (płynność): czy firma przetrwa najbliższe tygodnie i czy ma mechanizm poprawy cash flow.
2) Operacje (rentowność): czy da się podnieść marżę, obniżyć koszty stałe, odzyskać kapitał obrotowy i utrzymać ciągłość dostaw/usług.
3) Prawo (narzędzia ochronne): czy potrzebujesz formalnych skutków (ochrona przed egzekucją, jednolite zasady dla wielu wierzycieli, uporządkowanie spłat w układzie), czy wystarczą ugody i negocjacje.

Jeśli chcesz uporządkować podstawowe pojęcia i tryby postępowań, pomocny będzie też nasz przewodnik: restrukturyzacja – czym jest i co warto wiedzieć.

Szybka diagnoza: czy to kryzys płynności, czy kryzys rentowności? (test w 30 minut)

W praktyce najdroższy błąd to uruchomienie „procedury” przy braku odpowiedzi na pytanie: co faktycznie zepsuło firmę. Dlatego zaczynamy od krótkiej diagnozy opartej o dwa wykresy i jedną tabelę — to minimum, które pozwala odróżnić kryzys płynności od kryzysu rentowności.

1) Wykres marży brutto (12 miesięcy) + udział kosztów stałych.
Jeśli marża brutto spada, a koszty stałe są „przyklejone”, firma może mieć sprzedaż, ale nie ma z czego finansować długu.

2) Wykres należności i zobowiązań (DSO/DPO) + zapas (DIO).
Jeśli DSO rośnie, a DPO nie rośnie (bo dostawcy skracają terminy), płynność pęka nawet przy stabilnym P&L.

3) Tabela „13 tygodni” (tygodniowy cash flow) w wersji bazowej i ostrożnej.
Badania i praktyka zarządzania kryzysowego są tu zaskakująco zgodne: krótkoterminowa, tygodniowa prognoza płynności jest skuteczniejsza niż miesięczny budżet, bo szybciej ujawnia realne „wąskie gardła” (płace, VAT, raty, terminy kluczowych dostaw).

Jeżeli firma nie jest w stanie wygenerować dodatniej gotówki na działalności podstawowej po planowanych zmianach, restrukturyzacja staje się walką o czas. Jeżeli potrafi — restrukturyzacja może być sposobem na uporządkowanie długu tak, aby ten cash flow nie był „zjadany” przez presję egzekucyjną.

„Zagrożenie niewypłacalnością” vs „niewypłacalność”: dlaczego timing jest kluczowy

Z perspektywy decydenta różnica jest prosta: w stanie zagrożenia masz jeszcze przewagę negocjacyjną, a w stanie niewypłacalności zwykle walczysz o przetrwanie z dnia na dzień.

W praktyce prawno-biznesowej warto pamiętać o trzech faktach:

• Cash flow jest ważniejszy niż wynik księgowy. Możesz mieć „papierowy zysk”, a jednocześnie nie mieć gotówki na VAT/ZUS, raty czy kluczowe dostawy.
• W kryzysie najszybciej topnieje zaufanie rynku. Dostawca ogranicza limity, bank zaostrza covenanty, klienci przesuwają płatności — i spirala się nakręca.
• Procedury mają progi i domniemania liczone w miesiącach. Długotrwałe opóźnienia w regulowaniu wymagalnych zobowiązań są w prawie i w praktyce traktowane jako twardy sygnał „utraconej zdolności płatniczej”.

Wniosek jest jeden: restrukturyzację planuje się najlepiej wtedy, gdy firma jest jeszcze „sterowalna” — zanim egzekucje i wypowiedzenia umów zaczną demontować wartość przedsiębiorstwa.

Koszt opóźnienia: prosty przykład, który widzimy w wielu branżach

W kryzysie płynnościowym zwykle nie przegrywa „wynik roczny”, tylko tygodnie. Załóżmy, że firma ma średni dzienny przychód 40 tys. zł i marżę brutto 25%. Gdy średni czas spływu należności (DSO) rośnie o 15 dni, to w praktyce:

• wisi w należnościach ok. 600 tys. zł dodatkowej gotówki (40 tys. × 15),
• a przy marży 25% oznacza to, że trzeba „dobić” sprzedażą kolejne 2,4 mln zł obrotu, żeby wygenerować podobną kwotę marży brutto — co jest znacznie trudniejsze i wolniejsze niż poprawa ściągalności.

To dlatego w projektach restrukturyzacyjnych kapitał obrotowy jest często pierwszym miejscem, gdzie szuka się „paliwa” do przetrwania i do negocjacji.

9 sygnałów, że restrukturyzacja firmy jest dobrym pomysłem (i jak to zmierzyć)

Poniższe sygnały nie są „teorią”. To najczęściej powtarzające się punkty, w których restrukturyzacja daje przewagę, bo porządkuje dług i daje czas na wdrożenie realnych zmian.

1) Masz produkt i klientów, ale brakuje płynności (cash runway topnieje)

Jeśli firma ma sprzedaż i marżę do odzyskania, a problemem jest brak gotówki, restrukturyzacja bywa właściwą odpowiedzią. Sygnały:

• tygodniami „żonglujesz przelewami”,
• płacisz selektywnie (żeby „przetrwać do jutra”),
• nie masz prognozy płynności, a decyzje są intuicyjne.

Minimum decyzyjne to 13-tygodniowa prognoza cash flow (tygodniowa), bo pokazuje, czy firma ma „most” do układu i zmian operacyjnych.

2) Przeterminowania rosną szybciej niż sprzedaż (i zaczynasz tracić warunki handlowe)

Restrukturyzacja ma sens, gdy problem długu jest już systemowy, ale jeszcze odwracalny. Typowe progi ostrzegawcze:

• znacząca część zobowiązań jest >30 dni po terminie,
• pojawiają się zaległości >60–90 dni,
• dostawcy wprowadzają przedpłaty, a ubezpieczyciel należności obniża limity.

3) Zobowiązania publicznoprawne przestają być „incydentem”

Zaległości w VAT/ZUS/PIT/CIT są szczególnie niebezpieczne, bo mają własną dynamikę (odsetki, blokady rachunków, ryzyko odpowiedzialności). Jeśli zaczynasz „rolować” publicznoprawne zobowiązania, to znak, że płynność pękła strukturalnie.

4) Wysokie koszty stałe „zjadają” każdy spadek przychodu

Jeżeli spadek sprzedaży o 10–15% powoduje natychmiastową utratę płynności, to zwykle znaczy, że:

• koszty stałe są zbyt wysokie względem skali,
• firma ma zbyt dużo „przyklejonych” zobowiązań (leasingi, najmy, dług),
• marża brutto jest zbyt niska albo rozjechała się struktura cen.

W takich sytuacjach restrukturyzacja ma sens, jeśli równolegle potrafisz przeprowadzić program obniżenia kosztów stałych i/lub podniesienia marży (nie na papierze, tylko w konkretnych działaniach).

5) Kapitał obrotowy jest „zablokowany” (należności i zapasy zamiast gotówki)

To jeden z najbardziej niedocenianych obszarów. Firma często ma pieniądze „w bilansie”, ale nie w banku. Dwa praktyczne wskaźniki:

• DSO (dni należności) rośnie,
• DIO (dni zapasu) rośnie albo magazyn „puchnie”, bo sprzedaż zwalnia.

W wielu branżach skrócenie spływu należności o 10–20 dni potrafi dać zastrzyk gotówki większy niż „dodatkowy kredyt”, bo nie wymaga zgód banku — wymaga dyscypliny procesu.

6) Finansowanie przestaje być elastyczne (covenanty, limity, leasing)

Jeżeli:

• bank sygnalizuje ryzyko wypowiedzenia,
• kończą się limity,
• leasingodawcy blokują nowe umowy albo grożą odbiorem przedmiotu leasingu,

to restrukturyzacja może być dobrym narzędziem porządkującym relacje z kluczowymi wierzycielami — pod warunkiem, że pokażesz plan, z którego wynika, jak firma wróci do płatności.

7) Rosną ryzyka prawne: wypowiedzenia kontraktów, zajęcia, „efekt domina”

Jeśli jeden duży wierzyciel może uruchomić efekt domina (zajęcie rachunku, wypowiedzenie umowy kluczowej, utrata licencji), formalna restrukturyzacja bywa uzasadniona, bo daje ramy i czas na „ustawienie układu”.

W tym miejscu pojawia się też pytanie, czy firma powinna iść w stronę restrukturyzacji czy upadłości. Jeżeli chcesz to porównać praktycznie, zobacz: restrukturyzacja a upadłość – najważniejsze różnice.

8) Masz wielu wierzycieli i brak „jednego stołu” do rozmowy

Negocjacje 1:1 działają, gdy wierzycieli jest mało i da się uzyskać zgody. Gdy wierzycieli jest kilkunastu lub kilkudziesięciu, a każdy ma inne oczekiwania, restrukturyzacja staje się sposobem na:

• uporządkowanie listy wierzytelności,
• wynegocjowanie jednolitych zasad spłaty,
• ograniczenie „wyścigu do komornika”.

9) Masz dane, które da się obronić (albo jesteś gotów je uporządkować natychmiast)

To brzmi technicznie, ale w praktyce jest warunkiem powodzenia. Restrukturyzacja jest dobrym pomysłem, gdy potrafisz w krótkim czasie zbudować:

• jedną mapę zobowiązań (kapitał/odsetki/zabezpieczenia/sporność),
• prognozę płynności,
• plan działań operacyjnych (marża, koszty, należności, zapasy),
• propozycje układowe, które wynikają z matematyki, a nie z życzeń.

Wskaźniki, które ekspert sprawdza jako pierwsze (i dlaczego te, a nie inne)

W praktyce decyzja „czy restrukturyzacja ma sens” nie opiera się na jednym wskaźniku. Opiera się na zestawie sygnałów, które pokazują zdolność firmy do przetrwania i do spłaty w czasie. Poniżej lista „pierwszego rzutu” z krótkim uzasadnieniem:

To podejście jest spójne z tym, co pokazują badania nad restrukturyzacjami przedsiębiorstw: o wyniku częściej decydują płynność i kapitał obrotowy niż „ładny plan”, a wczesne uporządkowanie danych poprawia skuteczność negocjacji.

Tabela: sygnał → jak go policzyć → co zrobić w 14 dni

Test wykonalności: 7 pytań, które zada wierzyciel (i które musisz umieć pokazać liczbami)

Wierzyciele w restrukturyzacji podejmują decyzję ekonomiczną: czy Twoja propozycja jest lepsza niż alternatywa. W praktyce oceniają to przez zestaw pytań, które powtarzają się niezależnie od branży:

1) Skąd dokładnie bierze się gotówka na raty? (konkretny mechanizm: marża, koszty, należności, zapasy)
2) Co się stanie w scenariuszu ostrożnym? (np. spadek sprzedaży, opóźnienie wpływów, wzrost kosztów)
3) Jakie są „koszty stałe nie do ruszenia”? (płace, najem, media, raty) i czy plan je uwzględnia
4) Czy dłużnik finansuje działalność bieżącą? (bo bez tego układ zwykle nie jest wykonywalny)
5) Jakie są ryzyka prawne i operacyjne? (wypowiedzenia, koncentracja klientów, spory)
6) Jak będzie wyglądało raportowanie i kontrola wykonania? (miesięczny reporting, KPI, progi alarmowe)
7) Czy propozycja jest „sprawiedliwa” względem grup wierzycieli? (logika podziału, zabezpieczenia, preferencje)

W projektach, które kończą się wykonaniem układu, odpowiedzi na te pytania są przygotowane zanim pojawi się presja terminów. To jedna z najbardziej praktycznych „lekcji” z branży: restrukturyzacja jest wyścigiem do jakości danych, nie do szybkości złożenia wniosku.

Jak buduje się propozycje spłaty, które mają sens biznesowo (a nie tylko „ładnie wyglądają”)

W praktyce restrukturyzacyjnej najczęściej spotkasz kilka mechanizmów, które można łączyć. Nie chodzi o „spryt”, tylko o dopasowanie propozycji do realnej dynamiki cash flow.

Warto podkreślić: w wielu analizach postępowań naprawczych mechanizmy oparte o warunkowość (np. wyższe raty przy przekroczeniu progów EBITDA) zwiększają akceptację wierzycieli, bo redukują ich ryzyko „uwierzenia w prezentację”.

Kiedy restrukturyzacja nie jest dobrym pomysłem (albo przynosi więcej szkody niż pożytku)

Są sytuacje, w których restrukturyzacja jest „ładnym słowem” na odwlekanie decyzji. Najczęstsze czerwone flagi:

• trwale ujemna ekonomika (sprzedajesz poniżej kosztu lub „dokładasz” do każdego zlecenia),
• brak finansowania bieżącej działalności nawet po natychmiastowych cięciach (nie ma z czego płacić wynagrodzeń i krytycznych dostaw),
• brak realnych dźwigni naprawczych (nie ma czego renegocjować, marży nie da się odbudować, popyt zniknął),
• wartość firmy topnieje tygodniami (odpływ klientów i kluczowych pracowników, zrywanie łańcucha dostaw),
• krytyczny majątek jest nie do utrzymania (np. całość działalności zależy od jednej licencji/koncesji albo kontraktu, którego nie da się obronić),
• restrukturyzacja miałaby być „strategią bez działań” (sama procedura bez programu operacyjnego).

W takich sytuacjach często lepsza jest decyzja o uporządkowaniu sytuacji inną ścieżką: sprzedaż aktywów, transakcja typu „asset deal” albo rozwiązania upadłościowe — bo minimalizują straty i ryzyka odpowiedzialności.

Prosta macierz decyzji: czy to „restrukturyzacja”, „ugody”, czy „plan zamknięcia”?

Żeby nie utknąć w dyskusji „co by było gdyby”, warto użyć macierzy opartej o dwa pytania:

1) Czy firma przetrwa operacyjnie najbliższe 8–12 tygodni? (płynność i finansowanie bieżące)
2) Czy po zmianach firma ma szansę na dodatni cash flow? (marża, koszty, kapitał obrotowy)

To narzędzie nie zastępuje analizy, ale bardzo szybko pokazuje, czy restrukturyzacja ma być projektem naprawczym, czy tylko sposobem na odroczenie kryzysu.

Plan na pierwsze 14 dni (praktyka „projektu kryzysowego”)

Jeśli podejrzewasz, że restrukturyzacja może być dobrym pomysłem, pierwsze dwa tygodnie decydują o wszystkim. W praktyce dobrze działa podejście „war room”:

Dni 1–3: dane i kontrola płynności

• prognoza cash flow na 13 tygodni (tygodniowa),
• lista płatności krytycznych (płace, media, kluczowe dostawy, podatki bieżące),
• freeze kosztów niekrytycznych,
• plan „kto płaci kogo i po co” (priorytety).

Dni 4–7: mapa długu i segmentacja wierzycieli

Zbuduj jedną tabelę zobowiązań (to brzmi banalnie, ale ratuje projekty), minimum:

• wierzyciel i typ długu,
• kapitał vs odsetki vs koszty uboczne,
• zabezpieczenia (jeśli są),
• sporność (niska/średnia/wysoka),
• znaczenie operacyjne (krytyczny/ważny/pozostały).

Dni 8–14: program naprawczy + zarys układu/ugod

Tu zaczyna się część „biznesowa”, bez której restrukturyzacja nie działa:

• lista działań poprawiających marżę (ceny, zakres usług, koszty zmienne),
• plan obniżenia kosztów stałych (umowy, najmy, outsourcing, zatrudnienie),
• plan uwolnienia gotówki z należności i zapasów,
• propozycje dla kluczowych wierzycieli: karencja, raty, redukcja odsetek, harmonogram.

Warto zapamiętać jedną zasadę: wierzyciele nie kupują narracji — kupują mechanizm kontroli ryzyka. To znaczy: prognoza, scenariusze, raportowanie, warunki „jeśli–to” (np. wyższe raty przy wzroście EBITDA).

Minimalny „pakiet do wierzycieli” (żeby rozmowa była merytoryczna, a nie emocjonalna)

Z doświadczenia: rozmowy z wierzycielami „jadą” szybciej i spokojniej, gdy masz przygotowany krótki pakiet w jednym standardzie. Minimalny zestaw to:

• 13-tygodniowa prognoza płynności (bazowa + ostrożna),
• mapa długu z podziałem na kapitał/odsetki/zabezpieczenia/sporność,
• 1–2 strony programu naprawczego (konkretne działania + terminy + odpowiedzialni),
• propozycje spłaty (wariant A/B) z wyjaśnieniem, z czego będą finansowane,
• plan raportowania (np. miesięczny).

Ten standard jest zgodny z tym, co rekomenduje praktyka branżowa w restrukturyzacjach: im mniej „slajdów”, a więcej matematyki i kontroli, tym większa szansa na porozumienie.

Przykłady z praktyki: kiedy restrukturyzacja „robi robotę”

Poniższe przykłady są zanonimizowane, ale oparte o typowe mechanizmy kryzysu.

Przykład 1: firma usługowa B2B — problemem były należności, nie rynek

• Przychód: ok. 900 tys. zł/mies.
• Marża brutto: stabilna, ale DSO wzrosło z 45 do 85 dni.
• Efekt: gotówka „uciekła” do klientów, a firma zaczęła rolować dostawców.

Działania: 13-tygodniowy cash flow, nowe warunki płatności dla nowych projektów, intensywny proces odzyskania należności (priorytet top-10), negocjacje z wierzycielami o karencji.
Efekt: stabilizacja płynności w 6–8 tygodni bez „ciężkiej” procedury sądowej, a następnie ugody z częścią wierzycieli na ratach.

Przykład 2: produkcja — koszty energii i dług, który wyrósł szybciej niż marża

• Sprzedaż była, ale marża spadła, bo koszty energii i surowca zmieniły strukturę.
• Zobowiązania finansowe zaczęły wypierać inwestycje i kapitał obrotowy.

Działania: program oszczędności, korekta cennika, renegocjacje umów zakupowych, oraz propozycje układowe (karencja + dłuższy harmonogram) dla grupy wierzycieli.
Efekt: firma odzyskała „oddech” i mogła wdrożyć zmiany bez chaosu egzekucyjnego.

Przykład 3: handel — kryzys po stronie kosztów stałych i magazynu

• Wysoki czynsz i koszty stałe nie pasowały do spadku popytu.
• Magazyn puchł, a promocje obniżały marżę.

Działania: redukcja SKU, wyprzedaż nadmiaru zapasów, renegocjacja czynszu i warunków dostaw, a następnie uporządkowanie zobowiązań w czasie.
Efekt: restrukturyzacja miała sens dopiero po tym, jak „odetkano” zapasy i przywrócono dodatni cash flow na działalności podstawowej.

„Co robić jutro rano?” — krótka checklista zarządcza

Jeżeli jesteś na etapie „czy to już czas”, ta checklista pozwala w 1–2 dni uporządkować najważniejsze ryzyka:

• Czy mamy tygodniowy cash flow na 13 tygodni (w dwóch wariantach)?
• Czy wiemy, jakie płatności są krytyczne dla ciągłości (płace, media, top dostawcy)?
• Czy mamy jedną mapę długu z podziałem na kapitał/odsetki/zabezpieczenia/sporność?
• Czy jest lista 10 działań, które w 2–4 tygodnie poprawią gotówkę (należności/zapasy/koszty/ceny)?
• Czy wiemy, które umowy mogą zostać wypowiedziane i w jakich terminach?
• Czy zaplanowaliśmy komunikację do kluczowych wierzycieli (kto, kiedy, z jakim pakietem)?

Jeśli na większość pytań odpowiedź brzmi „nie”, to nie znaczy, że restrukturyzacja jest zła — znaczy, że pierwszy tydzień musi być tygodniem danych, nie tygodniem „szukania procedury”.

Najczęstsze błędy przy decyzji o restrukturyzacji (i jak ich uniknąć)

1) Mylenie „braku gotówki” z „brakiem rentowności”. Jeśli rentowności nie da się odzyskać, sam układ nie uratuje firmy.
2) Brak jednej wersji danych. Różne listy zobowiązań w różnych działach to prosta droga do utraty wiarygodności.
3) Wejście w procedurę bez programu operacyjnego. Ochrona ma sens tylko wtedy, gdy w jej czasie wdrażasz zmiany.
4) Zbyt późna rozmowa z kluczowymi wierzycielami. Bank, leasing i top-3 dostawcy muszą rozumieć plan wcześniej, nie „po fakcie”.
5) Ignorowanie kapitału obrotowego. Należności i zapasy to często najszybsze źródło gotówki.
6) Życzeniowy harmonogram spłat. Układ ma być wykonalny w scenariuszu ostrożnym, nie tylko w „idealnym”. 7) Brak wariantu ostrożnego. Jeśli plan działa tylko w „perfekcyjnym kwartale”, wierzyciel słusznie uzna go za ryzykowny. 8) Niedoszacowanie ryzyk umownych. Wypowiedzenie jednego kontraktu potrafi załamać cały scenariusz, nawet przy dobrych liczbach historycznych.

FAQ – najczęściej zadawane pytania

Kiedy restrukturyzacja firmy jest dobrym pomysłem?
Wtedy, gdy firma ma realną szansę na dodatni cash flow po wdrożeniu zmian, a głównym problemem jest presja długu, koszty stałe lub kapitał obrotowy. Kluczowe jest, aby restrukturyzacja była oparta o prognozę płynności, mapę długu i konkretny program naprawczy.

Czy restrukturyzacja to „ostatnia deska ratunku”?
Nie musi. W praktyce najlepsze wyniki daje uruchomienie działań już na etapie zagrożenia niewypłacalnością — zanim dojdzie do paraliżu operacyjnego i eskalacji windykacji.

Czy restrukturyzacja oznacza utratę kontroli nad firmą?
Zwykle nie w pełni. W wielu trybach dłużnik zachowuje zarząd własny, ale działa pod nadzorem doradcy restrukturyzacyjnego i w określonych ramach (zwłaszcza dla czynności przekraczających zwykły zarząd).

Czy da się „umorzyć długi” w restrukturyzacji?
Układ może przewidywać różne mechanizmy: karencję, raty, umorzenie odsetek, a czasem redukcję części kapitału — ale zawsze w granicach prawa i przy akceptacji większości wierzycieli. Najważniejsze jest, by propozycje były wykonalne i lepsze dla wierzycieli niż alternatywa.

Od czego zacząć w praktyce?
Od 13-tygodniowego cash flow, uporządkowania zobowiązań (kapitał/odsetki/zabezpieczenia/sporność) i listy działań, które w 2–4 tygodnie poprawią płynność: należności, zapasy, koszty stałe i marże.

Czy restrukturyzację można zrobić bez sądu?
Tak — często przez ugody i negocjacje. Formalna restrukturyzacja jest potrzebna, gdy masz wielu wierzycieli, presję egzekucyjną albo potrzebujesz jednolitych zasad spłaty i skutków ochronnych.

---

Jeśli rozważasz restrukturyzację firmy, potraktuj ją jak projekt: dane → płynność → działania operacyjne → dopiero potem procedura. W praktyce to kolejność, która najczęściej decyduje o skuteczności.